当 Kellyn Smith Kenny 于 2020 年 11 月加入 AT&T 担任首席营销官时，她加入了一家身份即将发生巨大变化的公司。

AT&T 多年来一直在向娱乐领域扩张，包括以 850 亿美元收购时代华纳，并拥有卫星电视提供商 DirecTV。当肯尼到达时，这一战略已被紧缩所取代，这将使 AT&T 的重点重新转向电信业务。该公司将分拆 DirecTV，并最终剥离 WarnerMedia，同时将更多资金投入 5G 和光纤并减少债务。

肯尼看到了一家标志性的公司，用她的话说，它“有点迷失了方向”，需要重新找到它的“招摇”。这种复杂性是吸引力的一部分。肯尼的职业生涯经历过微软、第一资本、优步和希尔顿，她希望她的下一份工作是在一家营销将在其转型中发挥核心作用的公司。

“我只会去一家公司，要让该公司真正发挥其全部潜力，营销必须成为关键要素，”肯尼回忆起她当时的想法。

近六年后，兼任 AT&T 首席增长官的首席营销官表示，公司可以量化品牌实力如何转化为客户增长。

AT&T 跟踪的一项衡量标准是肯尼所说的“品牌喜爱度”，通过要求消费者按照从讨厌到喜爱的七分制对品牌进行评分来衡量。 AT&T 将选择两个最高评分（六分或七分）之一的受访者视为喜爱该品牌的消费者。

肯尼表示，AT&T 的品牌喜爱度得分在过去五年中上升了 13 分，一年内上升一到两分通常被认为是强劲的表现。

当 AT&T 将这些调查回复与随后的客户行为进行比较时，得出了更重要的发现。

根据该公司的分析，自称喜欢 AT&T 的潜在客户在接下来的 12 个月内成为客户的可能性会高出 1.6 倍。喜爱 AT&T 的现有客户离开的可能性降低了三倍，购买第二项服务（例如将 AT&T 家庭互联网添加到其无线套餐中）的可能性增加了大约 50%。肯尼说，在 AT&T 品牌喜爱度较高的市场中，将潜在客户转化为实际客户的成本大约要低 50%。

该分析为 AT&T 提供了一种方法，将通常模糊的品牌情绪衡量标准与硬性业务成果（包括客户获取、保留和支出）联系起来。

肯尼说：“我们想要削尖铅笔，确保我们准确理解财务影响是什么。”他补充说，了解消费者情绪“对于公司的核心经济至关重要”。

将客户研究转化为产品

肯尼作为首席增长官的职责也使营销更接近 AT&T 的产品和增长战略。作为增长主管，她负责监督客户研究、洞察、分析以及数字化，她的团队的工作为整个 AT&T 的产品路线图和更广泛的运营战略提供信息。

典型的例子是：肯尼说，AT&T 发现大约 40% 的消费者对价格极其敏感，要么是因为财务限制，要么是因为他们更愿意只为自己使用的东西付费。有些人觉得他们正在为自己不想要的捆绑附加服务付费，例如娱乐服务和国际电话，即使这些功能被宣传为免费。

这种洞察力帮助形成了 AT&T 的 Build a Plan 产品，该产品起价为每月 15 美元，允许客户添加他们想要的服务。该产品针对的是那些认为 AT&T 价格太贵的消费者，因为 AT&T 的计划包含了他们不重视的服务。

同样的客户研究也影响了 AT&T 处理服务故障的方式。该公司发现客户希望对其网络和客户支持的可靠性更有信心，从而促成了 AT&T 担保。根据该保证，符合条件的光纤客户如果遇到至少 20 分钟的中断，将获得一整天的服务积分。

AT&T 还承诺在 24 小时内解决某些技术问题，并在服务未达到其标准时向客户提供补偿。肯尼说，该计划是在客户服务和技术改进方面投资约 10 亿美元之后进行的，这些投资使 AT&T 能够检测中断、通知客户并主动发放积分。

此外，她说，她的数据显示，在出现服务问题后经历过保修的客户对 AT&T 的满意度比没有遇到问题的客户更高。

肯尼表示，这一保证还为 AT&T 在电信市场提供了另一个差异化优势，竞争对手在覆盖范围、速度、可靠性和价格方面都提出了类似的要求。

客户很少看到的营销基础设施

肯尼面临的最大营销挑战之一是解释基础设施按预期运行时客户很少注意到的价值。对于大多数消费者来说，网络表现为可靠的连接，而使之成为可能的技术在很大程度上仍然是隐形的。

AT&T 正试图通过在客户所在地区的连接改善、家庭互联网速度提高或通勤覆盖范围扩大时提醒客户，使这些投资变得更加切实。

FirstNet 是 AT&T 为急救人员运营的全国公共安全宽带网络，是该公司将其基础设施转化为更具体利益的一种方式。

AT&T 发现，即使对于非急救人员且无法使用该服务的消费者来说，FirstNet 的大众媒体广告也能提高该品牌的认知度。肯尼说，知道消防员、急救人员和其他应急人员在危机期间拥有优先连接权，让这些消费者对 AT&T 更有信心。

这涉及肯尼在 AT&T 进行营销的更广泛的案例。当品牌强度影响业务成果时，无论是新潜在客户注册还是现有客户添加其他服务，它都具有价值。肯尼表示，量化这些关系的努力为营销提供了一种衡量品牌的方法，就像对其他高管的期望一样：通过其对收入增长的贡献。

这个故事最初发表在 Fortune.com 上